26 de nov. de 2009
Um de seus subordinados diretos adentra seu escritório em busca de ajuda: o projeto de produtos baseados na web que ele gerencia está fora do cronograma. Como seu líder, o que você deve fazer? Se seu primeiro impulso for o de sugerir uma solução, pense outra vez.
Embora oferecer respostas prontas aos funcionários seja uma maneira normalmente eficiente de garantir que as coisas sejam feitas, o ganho de curto prazo costuma ser superado pelo custo de longo prazo. Em outras palavras, sendo expedito, você impede o desenvolvimento de seu subordinado, perde a oportunidade de acessar ideias frescas e novas, e sobrecarrega seus próprios ombros.
FAÇA PERGUNTAS – MAS OS TIPOS CERTOS DE PERGUNTAS
Quando um colaborador lhe traz um problema, você pode reagir de uma maneira que agregue muito mais valor ao negócio como um todo; basta que faça as perguntas certas. Assim, você estará ajudando-o a encontrar a melhor solução sozinho. Perguntas certas são as que inspiram as pessoas a pensar de modos diferentes, expandindo sua visão e habilitando-as a contribuir ainda mais para a organização.
Questões desse tipo geralmente são abertas. Elas costumam começar com “Por quê”, “Como” ou “O que você pensa sobre”. Perguntas certas levam ao melhoramento dos subordinados e, ao mesmo tempo, geram clareza e concordância em relação aos assuntos em pauta.
“Quando questiona um subordinado sobre o que ele pensa, o chefe lhe envia a mensagem de que ele é bom, talvez melhor que o próprio chefe.
Isso faz com que o indivíduo ganhe confiança e se torne mais competente”, analisa Michael J. Marquardt, professor de desenvolvimento de recursos humanos da George Washington University, de Washington, Estados Unidos.
Eis sete diretrizes que definem as perguntas certas:
1. Elas criam clareza: “Você pode explicar melhor essa situação?”
2. Elas constroem melhores relações de trabalho: em vez de “Você atingiu a meta de vendas?” pergunte “Como estão indo as vendas?”
3. Elas ajudam as pessoas a pensar analítica e criticamente: “Quais são as consequências de seguirmos por esse caminho?”
4. Elas inspiram a reflexão e fazem as pessoas enxergar as coisas com frescor e de maneira imprevisível: “Por que isso funcionou?”
5. Elas encorajam o pensamento que rompe com os padrões: “Isso pode ser feito de outra maneira?”
6. Elas desafiam pressupostos: “O que você acha que tem a perder se começar a dividir com alguém a responsabilidade pelo processo de implementação?”
7. Elas criam um sentimento de propriedade sobre as soluções: “Com base em sua experiência, o que você acha que devemos fazer nesse caso?”
CRIE UMA CULTURA DE FAZER PERGUNTAS
Para alimentar uma cultura organizacional em que as perguntas sejam a tônica –ou, ao menos, uma das tônicas– para criar valor, comece por deixar os subordinados saber quanto você aprecia as perguntas que eles lhe fazem.
“Por exemplo, diga-lhes que tragam suas melhores perguntas para a sessão de avaliação de desempenho”, sugere Marquardt.
Ao mesmo tempo, mostre constantemente que você próprio é do tipo perguntador. Uma possibilidade é medir quão bem seu time vem funcionando com perguntas como estas:
• Estamos trabalhando juntos já faz três horas hoje; o que nós fizemos de
melhor como equipe nesse período?
• O que nos possibilitou o sucesso na criação de uma estratégia inovadora?
• Como podemos fazer perguntas melhores?
• Como podemos aplicar o aprendizado obtido aqui em outras partes de
nosso trabalho?
• Que habilidades de liderança nos ajudaram a obter êxito hoje?
O SUCESSO DELES É O SEU SUCESSO TAMBÉM
Se você hesita em liderar mais perguntando do que falando, lembre que será tão bem-sucedido quanto o forem seus subordinados. E é principalmente por meio de perguntas que você desenvolve a capacidade de resolver problemas, a criatividade e os recursos de seus pessoal. Além de a força deles se reverter em sua própria força, você os preparará para trazer soluções novas nos desafios em que isso se fizer mais necessário, contribuindo autenticamente para a organização.
“Você não precisa ter a resposta para uma grande pergunta. Toda grande pergunta acabará encontrando sua resposta mais cedo ou mais tarde”, pontifica Marquardt.
O que não se deve perguntar
Michael J. Marquardt, rejeita a máxima dos negócios de que “não há perguntas ruins”. Estas existem, segundo ele, na medida em que podem afetar negativamente os colaboradores.
Questões focadas em por que a pessoa não obteve sucesso, por exemplo, forçam os subordinados a ter uma atitude defensiva ou reativa em vez de fortalecê-los. Eis alguns exemplos dessas perguntas “do mal”:
• Por que você está fora do cronograma?
• Qual é o problema com esse projeto?
• Quem não está acompanhando o ritmo de trabalho?
• Você não sabe fazer melhor do que isso?
Questões que buscam respostas específicas são igualmente indesejáveis, segundo Marquardt, uma vez que pressionam pela concordância da pessoa indagada e inibem uma discussão franca e efetivamente proveitosa:
• Você queria fazer tudo sozinho, não queria?
• Você não concorda que o problema aqui é o John?
Questões fechadas até podem ser úteis para iniciar e terminar uma conversa. Mas uma sequência delas é perigosamente próxima de um interrogatório e pode intimidar o interlocutor com facilidade:
• É uma boa hora para falarmos disso?
• A que horas é a reunião?
• Quantas pessoas comparecerão?
• Quem mais estará lá?
• Quando o relatório estará pronto?
fonte: http://tiny.cc/pVuA4
0 comentários:
Postar um comentário